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dteam team building

Il cambiamento organizzativo possibile – Un caso

 


 

È chiaro che qualcosa vada cambiato ma il modus operandi consolidato, per quanto disastroso, è quello più chiaro e sicuro. Un cambiamento organizzativo richiede energie, può comportare svantaggi individuali e non fornisce garanzie circa gli esiti. Secondo le statistiche fallisce nei 72% dei casi. Eppure… per molte aziende è una necessità impellente. 

 
Cambiare e non fallire?

 

Esempi e modelli di cambiamento sono tanti e nessuno è il migliore in assoluto. A seconda della situazione e del contesto di riferimento cambiano il focus e la gestione del processo. Ma ci sono regole che non cambiano mai:
  • Ascoltare ed osservare (ambiente, attori, strutture, modus operandi, mercato di riferimento, concorrenti, ecc)
  • Evitare improvvisazioni
  • Affidarsi a partner esperti, capaci di mettere a vostra disposizione un’ampia gamma di strumenti 
     

“When all you own is a hammer, every problem starts looking like a nail”
(Quando tutto quello hai è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare ad un chiodo - Maslow).

 ll caso

 

dTeam ha gestito casi di cambiamento relativi a intere organizzazioni o divisioni/processi.  L’esempio riportato riguarda un gruppo della grande distribuzione.

 
Il contesto

 

Il gruppo, composto da supermercati operanti nel settore alimentare, dei prodotti per la casa e del bricolage è nato una decina di anni fa. Distribuito su un territorio molto vasto e nato per far fronte ai competitor più grandi fatica ad elaborare e a seguire strategie comuni. Le evidenti differenze piccole rivalità tra i soci rischiano di rendere inefficace l’immagine del marchio e il perseguimento delle strategie comuni. Alcune aziende del gruppo devono affrontare il problema del passaggio generazionale.

Il mercato di riferimento si evolve molto velocemente. Per mantenere la posizione di leadership dal punto di vista strategico sono necessarie la collaborazione fra i soci, grande flessibilità e capacità di prendere decisioni rapidamente. Per quanto riguarda le Risorse Umane occorre potenziare il senso di appartenenza al gruppo, strutturare la gestione delle competenze, effettuare la formazione specifica per alcune figure professionali e stabilire un sistema di controllo delle performance motivante.

 

L’intervento 

 

Il processo di cambiamento coinvolge l’intera organizzazione con un approccio gerarchico dall’alto. I punti cardinali sono:
  • le attitudini (lavoro in team, stile di management, processi di delega, comunicazione, negoziazione, strumenti di dialogo, empowerment delle Risorse Umane),
  • la gestione delle performance (mappatura delle competenze, obiettivi individuali di vendita, strumenti di misurazione delle performance)
  • il lavoro nei reparti (motivazione degli addetti e dei responsabili, comunicazione e gestione del rapporto con il Cliente, acquisizione di competenze e conoscenze specifiche).

 

 

La struttura commerciale è composta da tre livelli

Percorso Titolari

 

 

 

L’obiettivo del primo livello riservato ai titolari è di costruire un team di lavoro efficace, in grado di prevedere i bisogni del mercato e di agire velocemente. Consente di elaborare strategie comuni per affrontare i competitor, per rafforzare il marchio e fidelizzare i Clienti e per aumentare le competenze e l’efficienza delle aziende del Gruppo.

 

Percorso Responsabili:

 

 

Riprende le tematiche e le metodologie di intervento condivise dai titolari. Sviluppa un dialogo continuo attorno ai punti strategici tenendo conto delle vision e mission del Gruppo. Sviluppa le capacità motivazionali e gestionali nei confronti dei propri collaboratori. Introduce il sistema di gestione delle performance e il sistema integrato di gestione delle competenze.

 
Percorso Addetti ai Reparti: 

 

Diffonde i valori, la vision e la mission del Gruppo. Forma addetti alle vendite in vari reparti e cassiere seguendo il modello delle competenze condiviso.

 

 

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